Не торопитесь привлекать инвесторов, сначала наведите порядок в бизнесе

Роман Борисов
Финансовый директор RE:STORE RETAIL GROUP
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР,
№7-8(107) Июль-Август, 2011

Какие задачи решал автор : вывести компанию в ТОП-30 крупнейших розничных сетей России, увеличить стоимость бизнеса, достичь среднеотраслевых значений EBITDA и рентабельности продаж, привлечь стратегического или финансового инвестора для развития торговой сети.

За счет чего : достижение привлекательного для инвесторов и акционеров уровня основных показателей деятельности, ликвидация неэффективных магазинов, оптимизация юридической структуры, формирование международной отчетности и ее аудит.

Что в итоге : за два года количество магазинов в России увеличилось почти в два раза, от привлечения стратегического инвестора компания отказалась- после проведенной реформы бизнес в состоянии органически развиваться за счет собственных средств, в дополнение ко всему стоимость кредитов снизилась на 3 процента.

КОМПАНИЯ RE:STORE RETAIL GROUP управляет фирменными (монобрендовыми) магазинами re:Store, Nokia, Sony Centre, LEGO и Humac. Стратегическая цель, которую поставили акционеры перед менеджментом в начале 2009 года, была сформулирована так: к 2014 году re:Store Retail Group должна войти в список ТОП-30 крупнейших российских розничных сетей.

На конец 2009 года сезонный всплеск продаж уже был пройден, и группа столкнулась с последствиями финансового кризиса в полной мере. Выручка падала, часть магазинов стабильно показывала убыток. Стало очевидно, что при существующей норме рентабельности компания не сможет реализовать разработанную программу развития торговой сети. Да и финансирование этой программы оказалось под вопросом. Возможности привлекать банковские кредиты практически не было из-за ограничений действовавшего на тот момент договора с банком-партнером. Единственный выход, который видел менеджмент в сложившейся ситуации - в среднесрочной перспективе привлечь деньги финансового или стратегического инвестора. Причем последний был предпочтительнее, так как не только предоставил бы средства для развития, но и разделил бы риски компании, привнес опыт эффективного управления торговыми сетями. Но что могло заинтересовать инвестора? Стабильно высокие операционные и финансовые показатели, прозрачная юридическая структура, отчетность по МСФО, подтвержденная аудиторами. Подобными вещами в 2009 году re:Store Retail Group похвастать не могла. Компании предстояло преодолеть последствия кризиса и поработать над своей операционной эффективностью, пересмотреть юридическую структуру, начать составлять международную отчетность. В результате был разработан план предстоящих преобразований (см. диаграмму).

Оцифрованная стратегия

Стратегическая цель компании, как, впрочем, и стремление улучшить инвестиционную привлекательность, кроме прочего подразумевала достижение, а лучше превышение среднеотраслевого уровня по таким показателям, как рентабельность продаж по EBITDA и по чистой прибыли, отдача на вложенный капитал.

В России нет аналогичных монобрендовых сетей, поэтому, чтобы определить целевые значения этих ключевых индикаторов, в re:Store Retail Group собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Так были сформулированы ключевые показатели эффективности для группы компаний re:Store Retail Group на ближайшие два года: рентабельность выручки по чистой прибыли - 3-4 процента, по EBITDA- 7-8 процентов, а отдача на вложенный капитал - не менее 35 процентов в год. Для их достижения, прежде всего, нужно было решить проблему убыточных магазинов. Причем так, чтобы, с одной стороны, обеспечить положительный чистый денежный поток в среднесрочной перспективе, а с другой - не потерять и без того ограниченных возможностей для роста, когда экономика страны пойдет на поправку.

Ситуация осложнялась тем, что у менеджмента, впрочем, как и у сторонних экспертов, не было четкого понимания, насколько глубоким может оказаться падение рынка. Решения о закрытии магазинов принимали так. По каждому из них оценивали фактический операционный доход (Operating income before depreciation and amortization, OIBDA) за последний квартал и составляли прогноз по нему до конца финансового года, исходя из различных сценариев падения выручки (15%, 20% и 25%) и с учетом запланированных мер по оптимизации основных статей расходов (аренда и заработная плата). Все те магазины, чей прогнозный доход при умеренно пессимистичном сценарии (20% падения выручки) оставался положительным, продолжили свою работу. Остальные были закрыты или перемещены в другие места, более выгодные с точки зрения торговли.

В дальнейшем решения об открытии новых магазинов , а также о развитии отдельных брендов стали приниматься в зависимости от прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и срока окупаемости проекта (полтора-два года в зависимости от вида магазина).

Одновременно с этим в компании ключевые стратегические показатели (EBITDA, рентабельность продаж и отдача на вложенный капитал) декомпозировали до уровня отдельных подразделений. Так, финансовый отдел стал отвечать за оборачиваемость денежных средств, средневзвешенную процентную ставку по кредитному портфелю, долю расходов на банковские комиссии в выручке, эффективную ставку по налогу на прибыль и за фонд оплаты труда финансовых специалистов re:Store Retail Group.

Поскольку в re: Store Retail Group бюджеты уточняются ежеквартально, новшества удалось быстро откатать на практике. Спустя три месяца пришли к выводу, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования - слишком укрупненные. Из-за этого нет понимания, какие меры должны предпринимать руководители подразделений изо дня в день, чтобы выйти на заданные показатели. Пришлось KPI детализировать до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами - до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования. К примеру, «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров дебетовыми и кредитными карточками, на выручку повлиять не способен, но может выбрать банк с более низкими издержками на обслуживание. Отсюда один из его нормативов - банковский тариф за эквайринг. К примеру, он не должен быть выше, чем 1,5 процента.

Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли. Она должна покрывать расходы центров затрат, а также обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли. С каждым магазином разбирались в индивидуальном порядке - при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли. Найденные значения закрепили в виде плана-задания.

Как показала практика, меры по повышению операционной эффективности в re:Store Retail Group были выбраны верно. Очевидно, что сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на КР1 подразделений. В итоге спустя два года компании удалось достигнуть запланированных отраслевых показателей. В 2010 году ее оборот составил 295 млн долларов, рентабельность выручки по EBITDA- 7 процентов.

Порядок в структуре и отчетности

До 2009 года каждый раз, когда re:Store Retail Group выходила в новый регион, открывала для работы в нем юридическое лицо. На его балансе были магазины и небольшой бэк-офис со своей бухгалтерией. В кризис стало понятно, что большое количество юрлиц - не лучший вариант для управления бизнесом. Да и для инвесторов важна прозрачность юридической структуры. Поэтому компания пошла по пути централизации. Часть дочерних предприятий закрыли. В апреле 2009 года в re:Store Retail Group было 20 юридических лиц, а к марту 2011-го - уже семь. Поскольку процесс централизации бизнеса мог затянуться, его окончания дожидаться не стали и сразу приступили к формированию комбинированной международной отчетности, а затем к ее аудиту. Отчетность составлялась, исходя из предположения, что все преобразования в юридической структуре, которые планирует компания, уже закончились.

Первое заключение аудиторов удалось получить лишь спустя девять месяцев. Такой длительный срок объясняется тем, что компания просто не была готова к прохождению проверки. Большую роль сыграло отсутствие формализованной и унифицированной методологии подготовки отчетности по МСФО и недостаточная регламентация процесса ее составления, а также неподготовленность персонала. Для решения этих проблем руководство обратилось за помощью к консультантам. Они вместе с сотрудниками компании разобрали учет «до винтика», помогли подготовить учетную политику и регламент подготовки отчетности по МСФО. Из-за нехватки времени в 2010 году было принято решение готовить отчетность методом трансформации. Все это позволило компании затратить меньше средств и времени на прохождение аудита за 2010 год. Проверка заняла уже два месяца.

Итоги общения с потенциальными инвесторами

Чтобы привлечь деньги инвесторов, важно понимать, каковы их ожидания от компании, на каких условиях они готовы войти в капитал предприятия. И даже если сейчас компания пока не соответствует требованиям, уже можно начать налаживать связи, готовить не только себя, но и потенциальных инвесторов к будущей сделке. Именно так рассуждали в re:Store Retail Group, поэтому и общаться с инвестиционными банками и фондами начали со II квартала 2009 года, когда преобразования только начинались.

На основе стратегической модели составили инвестиционный меморандум и разослали его финансовым организациям, имеющим опыт работы с розницей. С теми, кто заинтересовался и откликнулся, организовали встречи, ответили на все вопросы, касающиеся текущего финансового состояния и перспектив развития бизнеса.

На тот момент у re: Store Retail Group не было аудированной отчетности. Ставку делали на то, что если удастся накопить положительную историю отношений с инвесторами (декларирование прогнозов и их достижение), а позже предоставленные прогнозы будут подтверждены аудированной отчетностью по МСФО, то получится существенно выиграть время.

К 2011 году компания получила неплохие предложения от нескольких потенциальных инвесторов. Парадокс в том, что в них уже не было никакой необходимости. Сделку так и не завершили. Прибыли, генерируемой бизнесом, сегодня вполне достаточно для финансирования программ постепенного развития сети. За два с половиной года работы над инвестиционной привлекательностью бизнеса менеджменту re:Store Retail Group удалось снизить среднюю ставку по банковским кредитам на 3 процента, существенно увеличить стоимость компании (по некоторым оценкам она превысила стоимость чистых активов в пять раз), выйти на качественно иной уровень работы менеджмента, внедрить систему KPI, завязанных на EBITDA.

Стоявшая ранее задача непубличного размещения для финансирования органического роста потеряла свою актуальность. Но теперь re:Store Retail Group видит свое будущее как публичной компании.