Первые шаги финансового директора после покупки бизнеса

Александр Ларионов
Директор дирекции по управлению рисками ОАО «Евраз Металл Инпром»*
Сергей Сапотницкий
Исполнительный директор ООО «Группа Агроком»**
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР
Июль-Август 2011

* Занимая должность финансового директора ОАО «ИНПРОМ», участвовал в продаже компании холдингу «ЕВРАЗ Групп».
** Курировал финансирование сделки по покупке контрольного пакета акций 000 ПКФ «Атлантис Пак» со стороны акционеров 000 «ГРУППА АГРОКОМ».

Шаг 1. Контроль над деньгами

Самое первое и, пожалуй, главное, что предстоит сделать финансовому директору после покупки бизнеса, - получить в свое распоряжение систему управления банковскими счетами, ключи шифрования и т.д. Теперь каждая платежная операция должна проходить только под вашим непосредственным контролем.

Первые два месяца могут показаться кошмаром. Понадобится разбираться буквально с каждой заявкой на оплату, выяснять, зачем платить, почему именно тем или иным поставщикам, можно ли обойтись без этих затрат и т.д.

И самое неприятное. Предстоит столкнуться с недовольством повышенным контролем со стороны руководителей подразделений приобретенной компании. Будьте готовы даже к публичной критике. Относитесь к их негативным эмоциям спокойно, попробуйте найти верное решение и не забывайте убеждать в своей правоте новых коллег. А еще постарайтесь руководствоваться правилом «не навреди» и не переусердствовать в вопросах экономии средств, чтобы не парализовать работу предприятия. Увы, но бывает и такое.

Шаг 2. Инвентаризация основных активов

Потерять в переходный период после М&А-сделки важные для ведения бизнеса активы - один из основных рисков для нового собственника. Поэтому сразу после покупки стоит запустить процедуру повторной инвентаризации материальных и нематериальных активов приобретенной компании - самостоятельно или с привлечением аудиторов. Если проведенная проверка покажет, что часть активов неожиданно «испарилась», разница покрывается средствами, зарезервированными продавцом на специальном счете. Это в идеале, если подобное предусмотрено контрактом между сторонами сделки.

Ревизия активов - мероприятие масштабное, готовьтесь к тому, что оно займет от нескольких месяцев до полугода. Не стоит торопиться закрывать сделку, пока не будут получены ее результаты.

Шаг 3. Новые планы и бюджеты

После совершения сделки потребуется время, чтобы подготовить бизнес-план компании на ближайший год (в деталях) и пять лет (стратегический). Но в этот промежуток работа купленного предприятия не должна затормозиться или вовсе остановиться. На переходный период, пока эти планы не будут утверждены, финансовому директору понадобится обеспечить ритмичное финансирование закупок основных и вспомогательных материалов, выплату зарплаты, своевременные расчеты с контрагентами. А для этого нужно составить бюджеты движения денежных средств (БДЦС), доходов и расходов (БДР). При этом на всякий случай стоит придерживаться такого ориентира - операционные затраты должны финансироваться в размере 70-80 процентов от среднего уровня за последние полгода.

Что касается инвестиционной программы, ее, как правило, замораживают на более долгий срок - до утверждения нового инвестиционного бюджета (вновь избранным советом директоров). Кстати, чтобы вникнуть в особенности бизнеса приобретенной компании, уходит, как правило, до полугода. Поэтому сразу же, в первый месяц после вступления в должность, финансовому директору стоит задуматься о предстоящей подготовке операционного и инвестиционного бюджетов (на ближайший год и на пять лет).

Шаг 4. Оценка реалистичности целей

Нельзя забыть о том, для реализации каких стратегических задач приобретался бизнес - для увеличения доли на рынке, получения и развития новых технологий, географической экспансии и т.п. Все эти цели необходимо учесть как при бюджетировании, так и при оценке результатов деятельности купленного предприятия. Пожелания акционеров, как правило, укладываются в емкие формулировки: «хочу иметь такую-то долю на рынке», «объем продаж увеличить на столько-то». Финансовому директору лучше подключиться к обсуждению подобных планов на самых ранних стадиях, подготовить предварительную финансовую модель и оценить реалистичность тех или иных целей.

Зачастую финансисты используют в своей работе укрупненные модели денежных потоков, позволяющие спрогнозировать потребность в финансировании, возможность обслуживания долга, рентабельность по EBITDA. Они помогут продемонстрировать акционерам предполагаемые результаты как по пессимистическому, так и по оптимистическому сценарию. Если предложенные прогнозы устроят собственников бизнеса, то можно будет составлять стратегические карты компании на ближайший год и на три-пять лет. Они послужат фундаментом для операционных и инвестиционных бюджетов, пригодятся при разработке ключевых показателей эффективности.

Шаг 5. Оптимизация бизнес-процессов

Первые полгода после сделки - лучшее время для оценки и оптимизации бизнес-процессов. Важно выделить ключевые из них, то есть создающие стоимость, чтобы с помощью оптимизации достигнуть значений стратегических KPI.

На этом этапе не обязательно анализировать пересечение ключевых обязанностей, оценивать риски махинаций и пр. Оптимизация бизнес-процессов - это не разовая процедура, процессный подход к управлению компанией предполагает постоянную ликвидацию узких мест* и отказ от неэффективных операционных цепочек.

В ходе ревизии бизнес-процессов вряд ли удастся избежать конфликтных ситуаций. Как правило, сотрудники с большой неохотой воспринимают любые преобразования и нововведения. Но новый собственник избавлен от стереотипов прежнего владельца. Действия его представителей оправдывает конечная цель - общая эффективность бизнеса. Конечно, не стоит рубить с плеча с первых же дней, достаточно придерживаться здравого скептицизма. И как раз роль главного скептика отводится финансовому директору.

В основе успешной и прибыльной работы компании лежит правильная оценка финансового результата. В зависимости от специфики деятельности предприятия (торговля, производство, услуги) подходы к анализу, используемые показатели могут различаться. Пожалуй, самый универсальный и эффективный способ - оценивать деятельность по бизнес-процессам и конечным продуктам, группировать по ним доходы и расходы. Так можно будет определить их рентабельность и сравнить между собой.

Финансовому директору на новом месте придется составить цепочки формирования себестоимости продуктов (услуг), если этого не было сделано раньше. А помогут в этом специалисты компании. Именно у них нужно будет запросить реальные нормы расхода материальных ресурсов, длительность тех или иных процедур, расспросить об особенностях технологических процессов. Каких-то жестких временных рамок у этого шага нет, минимизация себестоимости продуктов ведется постоянно. Поэтому в круг задач финансового директора входит выработка единых подходов оценки себестоимости продуктов и их периодический анализ.

Шаг 6. Бухгалтерский и управленческий учет под себя

Представим ситуацию: два финансовых директора обсуждают проблемы компании. Как правило, один-два часа уходит на выяснение принципов учета, состава плана счетов, учетной политики. Несмотря на совпадающие во многом подходы, у каждой компании есть свои учетные нюансы. Предприятие долгие годы живет в своей системе координат, разобраться в ней новому финансовому директору зачастую не представляется возможным.

Чаще всего самым простым решением становится пересмотр плана счетов и аналитик, внедрение новой учетной политики, отчетных и бюджетных форм. А значит, бухгалтерии и программистам предстоит серьезная работа по доработке и настройке учетных систем. Этот процесс может занять один-три месяца, но преимущества изменений очевидны - без корректной и выверенной аналитической информации финансовый директор на новом месте работать не сможет.

Шаг 7. Работа с персоналом

Готовьтесь к тому, что после сделки М&А придется обучать персонал. Конечно, проще всего идти в новый бизнес со своей командой. Но если обстоятельства сделать этого не позволяют, возьмите с собой хотя бы одного-двух проверенных финансовых специалистов. Они окажут существенную помощь на первых порах. Если и этого не получается сделать, проведите собеседования с сотрудниками финансового подразделения и постарайтесь отобрать тех людей, на которых можно сделать ставку и повысить в будущем. Так, появится возможность перераспределить хотя бы часть функций и ответственности в первые месяцы своей работы, повысить мотивацию некоторых работников и уменьшить число сопротивляющихся изменениям.

Если же выяснится, что компетенция персонала приобретенного бизнеса гораздо выше уровня сотрудников компании-покупателя, признайте это и постарайтесь сохранить наиболее ценные кадры.

В тот период, когда вы только входите в курс дела, можно применить технологию «осадного положения». Сформируйте группы по аудиту и сбору предложений по развитию разных направлений работы финансового подразделения. Останется лишь наблюдать, кто и как из специалистов действует, что из себя представляет. Кстати, подобная групповая работа хорошо влияет на командообразование и помогает выстроить отношения между новыми и «старыми» сотрудниками.

Чтобы проблем с сотрудниками возникало меньше, систему коммуникаций стоит выстраивать уже на следующий день после закрытия сделки. В ход можно пустить разные инструменты: новые редакции положений и инструкций, комментарии специалистов, советы бывалых, обращения топ-менеджеров к коллективу. Все это должно помочь финансовому директору найти взаимопонимание с ключевыми и опытными сотрудниками и не допустить неверной трактовки целей М&А.